Цементовоз вызывали?
Тарнавский В. Цементовоз вызывали? // Управление компанией. 2004 . №8. C. 86-95
В рейтингах ведущих международных корпораций компании из развивающихся и новых рыночных стран обычно оказываются на весьма скромных позициях. Поэтому третье место среди мировых производителей цемента, занимаемое в настоящее время мексиканской компанией Сеmех, — весьма значительное достижение. Заслуги Сеmех покажутся еще более выдающимися, если учесть, что ее развитие в последние два десятилетия проходило отнюдь не в тепличных условиях. Ей пришлось пережить открытие национального рынка для иностранных конкурентов, введение антидемпинговых пошлин в США, финансовый кризис 1994—1995 годов. Однако трудности, которые довелось в связи с этим испытать компании, не выбили ее из колеи, а привели к нетрадиционным решениям. Хаос на мексиканском рынке цемента подтолкнул к созданию уникальной системы поставок, учитывающей непредсказуемость спроса, а проблемы на внутреннем рынке — к зарубежной экспансии.
ИНФОРМАЦИОННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ НА ЦЕМЕНТНОМ ЗАВОДЕ
Производство строительных материалов — внешне не привлекательный, но очень стабильный бизнес. Что бы ни происходило в стране, кто бы ни стоял у власти — люди всегда будут возводить дома и мосты, прокладывать дороги, благоустраивать городские кварталы. Во все времена для выполнения этих работ необходим цемент, что делает этот материал всегда нужным и востребованным товаром.
Очевидно, благодаря этой востребованности мексиканской компании Cementos Hidalgo, основанной в 1906 году, удалось благополучно пережить многочисленные перевороты, иностранные интервенции и гражданские войны, сотрясавшие Мексику до начала 20-х годов прошлого века, а позднее, когда в страну наконец пришло относительное спокойствие, вырасти до масштабов крупного производителя. Объединение с компанией Cementos Portland Monterrey в 1931 году (именно тогда фирма получила свое нынешнее название Cementos Mexicanos — Сеmех), а затем приобретение Cementos Maya в 1966-м вывело корпорацию в число лидеров мексиканской промышленности. В 60 — 70-е годы Сеmех активно занималась диверсификацией, приобретая горнодобывающие компании, нефтеперерабатывающие заводы, даже отели на популярных курортах. Когда в 1985 году 41-летний Лоренсо Самбрано, внук основателя компании, занял пост ее генерального директора, под его началом была достаточно крупная по мексиканским меркам и вполне процветающая фирма, занимавшая первое место в стране по объему производства цемента и владевшая рядом активов в других отраслях.
Увы, Лоренсо Самбрано хорошо видел, на каком зыбком фундаменте стоит Сеmех. Благополучие мексиканских промышленных компаний в значительной мере базировалось на протекционистской политике правительства, защищавшего национальных производителей от конкуренции из-за рубежа. Однако в середине 80-х мексиканским политикам под давлением США пришлось все-таки открыть свои рынки. Практически никакого переходного периода у мексиканских компаний не было, и в результате Сеmех внезапно столкнулась с соперничеством со стороны крупных иностранных компаний «у себя дома».
Вот тогда отчетливо проявились все недостатки Сеmех, почти незаметные ранее. Оказалось, что мексиканская компания проигрывает новым конкурентам по качеству продукции, уровню сервиса, квалификации менеджеров, а ее сеть из шести цементных заводов, расположенных в разных частях страны, трудно управляема и инертна, так как высокая степень централизации и бюрократизм приводят к постоянному запаздыванию решений.
Впрочем, у Лоренсо Самбрано, имевшего дипломы технического института в Монтеррее и Стэнфордской школы бизнеса, а также 18 лет практики в компании и намеревающегося занять в ней высший пост, уже был наготове план радикальной реорганизации бизнеса. В течение первых трех лет своего пребывания в должности генерального директора Сеmех он поменял практически всех топ-менеджеров и назначил на руководящие посты высококлассных профессионалов. При этом Самбрано очень тщательно изучал кадровый рынок, продвигал наверх лучших менеджеров среднего звена в Сеmех и приглашал в нее управленцев из других мексиканских и даже американских компаний. Обязательным условием для всех претендентов было знание английского языка, который стал вторым «рабочим» языком компании наравне с испанским.
К 1987 году Сеmех продала все свои подразделения, не относящиеся к основному бизнесу (производству цемента). Деньги от продаж были вложены в два крупных приобретения — мексиканские компании Cementos Anahuac и Cementos Tolteca. Благодаря им Сеmех укрепила свое доминирование на внутреннем рынке. В 1989 году на ее долю приходилось уже 65% производства цемента в Мексике.
Но, пожалуй, наиболее важным решением Лоренсо Самбрано стало ускоренное внедрение информационных технологий. Мексиканская компания фактически стала одним из пионеров информационной революции еще до того, как этот термин вообще был введен в употребление. В 1987 году в Сеmех был создан отдел IT, ближайшей задачей которого стало создание передовой системы коммуникаций. Лоренсо Самбрано не собирался отказываться от централизации управления компанией, проблема была лишь в том, чтобы создать механизм постоянного сбора информации с заводов и передачи распоряжений. «Мы видели, что обеспечить обмен информацией в компании в реальном времени при существующей инфраструктуре практически невозможно, поэтому мы приняли решение о создании новой структуры», — рассказывал позднее Хильберто Гарсиа, директор по IT-планированию в Сеmех1.
Мексиканская телефонная сеть в конце 80-х выглядела весьма удручающе, поэтому рассчитывать на ее ресурсы не приходилось. В 1989 году все 11 (на то время) заводов Сеmех были соединены системой спутниковой связи. К 1991 году предприятия получили возможность обмениваться друг с другом и с центральным офисом электронной почтой (при том что тогда даже такого термина еще не существовало) в режиме реального времени. Благодаря постоянному притоку оперативной информации руководство компании получило возможность быть в курсе событий на любом из своих заводов и осуществлять мониторинг их деятельности. В дальнейшем на цементных заводах были инсталлированы автоматизированные системы управления, позволившие оптимизировать и стандартизировать бизнес-процессы, что создало возможности для значительного сокращения затрат.
Безусловно, решающую роль во внедрении информационной культуры в Сеmех сыграла всесторонняя поддержка этих начинаний со стороны Лоренсо Самбрано, еще в 80-е годы зарекомендовавшего себя приверженцем широкой информатизации. Так, например, в период внедрения новых систем он регулярно требовал у IT-отдела сведений о том, как часто руководители заводов входят в общую сеть и проверяют базы данных по своим предприятиям. И стоило какому-либо директору три дня подряд не включать свой персональный компьютер, как тут же следовал звонок от генерального директора, интересующегося у менеджера, как обстоят дела на предприятии. По словам Лоренсо Самбрано, столь строгий контроль был необходим, чтобы продемонстрировать директорам заводов, насколько важно постоянно отслеживать операционный процесс, а также убедить их в том, что современные информационные технологии дают возможность быть в курсе малейших изменений2.
И сейчас как минимум два раза в неделю Лоренсо Самбрано входит в корпоративную базу данных, чтобы проверить, как обстоят дела на каждом из заводов компании, просмотреть последние отчеты и сравнить показатели. И если что-либо не так, генеральный директор Сеmех напрямую связывается с ответственным менеджером, требует от него отчета и спрашивает, как он собирается ликвидировать упущение. Как говорит при этом Самбрано, «здесь главное — дать понять менеджерам, что если информация поступает в общую систему и я ее регулярно использую, они тоже должны это делать»3.
Впрочем, управление географически обособленными предприятиями в режиме реального времени с помощью современных информационных технологий — достаточно распространенная практика в мире бизнеса. А вот уникальным достижением Сеmех стала система управления поставками цемента в режиме «точно в срок».
ДОСТАВКА ЦЕМЕНТА В РЕЖИМЕ ПИЦЦЫ
Промышленность стройматериалов, как правило, не отличается особой прибыльностью, однако цемент является исключением в своем сегменте. Производители этого материала могут рассчитывать на очень высокий уровень рентабельности, который, правда, несколько снижается трудностями реализации.
У цемента два основных сбытовых канала. В развивающихся странах значительная доля продукции продается мешками через оптовые базы и розничную торговую сеть. Маржа при этом высокая, однако компаниям приходится иметь дело с сотнями и тысячами мелких дистрибуторов. Второй канал, более характерный для развитых стран, — поставки жидкой смеси для приготовления бетона прямо на стройки в специальных грузовиках-цементовозах. Однако здесь возникает множество проблем. Потребности строительства в новых порциях смеси, как правило, очень сложно предугадать. Прораб обычно делает заказ за день или за два, но при этом он точно знает, что практически невозможно определить, когда именно ему нужно будет сделать заливку, так как это зависит от множества факторов: погоды, усердия рабочих, состояния работ на объекте и пр. Конечно, строители стараются заказать машину на конкретное время, но часто случается, что к моменту ее прибытия еще ничего не готово. А между тем с момента загрузки смеси на цементном заводе до ее использования на стройке должно пройти не более 90 минут, так что строителям приходится либо оплачивать партию цемента, которую они не смогут использовать, либо делать заказ с запасом времени и ждать доставки.
Получается, что планирование здесь практически невозможно, тогда как своевременная доставка продукции клиенту значительно способствовала бы повышению прибыльности обеих сторон — и поставщика, и потребителя. В 1992 году в компанию Сеmех с целью разработки программы оптимизации поставок был приглашен американец Кеннет Мэсси. Он предложил изучить опыт компаний, сталкивающихся с аналогичными проблемами, для чего сформировал специальную группу топ-менеджеров (10 человек) и организовал для нее ряд экскурсий. Первым был визит в офис корпорации Federal Express в Мемфисе. Там управленцы мексиканской компании в ходе встречи со своими коллегами из FedEx узнали, насколько высоко ценится потребителями своевременная и точная доставка, а также ознакомились с действующей в американской корпорации системой логистики, изначально учитывающей непредсказуемость маршрутов и неравномерную загрузку мощностей. В нефтяной корпорации Exxon сотрудники Сеmех увидели, как можно эффективно управлять сетью нефтяных терминалов, нефтеперерабатывающих заводов и бензоколонок, а также флотом танкеров и парком бензовозов, невзирая ни на какие трудности наподобие неблагоприятных погодных условий и колебаний цен на нефтяном рынке.
Последней была поездка на станцию «скорой помощи» в Хьюстоне. «Мы были буквально потрясены тишиной, — вспоминал впоследствии Омеро Ресендес Салех, руководитель центра оптимизации бизнес-процессов в Сеmех. — Мы спросили, как они управляются со всеми внезапными вызовами и экстремальными ситуациями, и получили ответ, что для них это не экстремальные ситуации, а обычная рутинная работа»4. По словам Салеха, основной урок, полученный во время этой экскурсии, состоял в том, что информация должна немедленно доводиться до непосредственных исполнителей, минуя все промежуточные инстанции, и именно исполнители должны принимать самостоятельные решения о том, как лучше выполнить ту или иную работу.
На этих принципах была создана логистическая система Сеmех, внедренная в 1995 году. Тогда компания переживала крайне сложный период, так как годом ранее в Мексике разразился финансовый кризис. Курс национальной валюты обрушился. Обанкротились или приостановили свои операции почти все банки страны. Замерли стройки. По всей стране пустовало более 50 тыс. жилых домов и офисов, для которых не находилось ни покупателей, ни платежеспособных арендаторов. Спрос на цемент в стране упал на 60% по сравнению с докризисным периодом.
Тем не менее эти обстоятельства были признаны руководством компании вполне подходящими для запуска пилотного проекта в Гвадалахаре — крупном городе со слабо развитой промышленностью, центре сельскохозяйственного штата Халиско. В 1995 году спрос на цемент со стороны местных потребителей упал до минимума. Парк цементовозов местного филиала Сеmех был сокращен со 140 до 20 машин. В этой обстановке любой клиент становился ценным, а качество обслуживания — важнейшим фактором успеха, но при этом даже полный провал не нанес бы серьезного урона компании, основной бизнес которой осуществлялся в Мехико, промышленном Монтеррее и других городах на севере страны.
Все цементовозы в гвадалахарском филиале были оснащены навигационной GPS-системой, радиосвязью и бортовым компьютером; диспетчерский центр находился в местном центральном офисе. Система напоминала службу такси — каждый водитель, загрузившись цементом на заводе, отправлялся в город и ожидал заказа. При поступлении звонка от клиента диспетчер, проверив по базе данных платежеспособность потребителя (в финансовом отделе для этого была создана своя автоматизированная система приемки заказов и контроля их оплаты), отмечал на компьютерной карте, какой цементовоз находится ближе всего к объекту, и передавал заказ, а водитель мог принять его или, если он был занят, отказаться в пользу другой машины. Через общую сеть шло также оповещение о пробках, авариях на дорогах и прочих проблемах, которые могли помешать своевременной доставке. Все переговоры водителей с диспетчерским центром и между собой записывались на случай каких-либо конфликтов.
Бортовые компьютеры давали возможность водителям отчитываться о выполнении заказов. Им было достаточно нажать, не отвлекаясь от дороги, на одну из десятка кнопок на пульте, чтобы отправить в центр лаконичное сообщение типа «покидаю завод», «прибыл на объект» или «клиент не готов». Эта информация также становилась доступной всем машинам в сети.
Подобная система, наделяющая правами и ответственностью сотрудников низших звеньев, к тому времени достаточно широко распространенная в западных странах, для Мексики стала новинкой. Однако очень скоро выяснилось, что внедрение этой новинки было весьма удачным. Водителям, многим из которых вначале не нравилось, что коллеги и диспетчеры в центральном офисе информированы обо всех их маршрутах по городу, впоследствии оценили ее преимущества. Водители знали, в каких районах города находится больше всего строек, могли оценивать, сколько времени необходимо, чтобы добраться в то или иное место, и сами управляли распределением заказов почти без помощи диспетчеров. В итоге компания могла гарантировать потребителям приход машины с цементом точно в срок, причем заказать ее можно было за 20 минут до прибытия (ранее минимальный срок ожидания поставки составлял 3 часа). Клиент мог в любой момент бесплатно скорректировать время своего заказа, при этом, если машина опаздывала более чем на 20 минут, он получал 5%-ную скидку. Впрочем, опоздания случались не часто. Если ранее в срок доставлялось не более 40 — 45% заказов (считая отказы клиентов), то уже через 6 месяцев после старта пилотной программы в Гвадалахаре этот показатель превысил 97%, а затем был доведен до 98% и выше. В связи с увеличением числа заказов доходы компании резко возросли, а затраты значительно снизились.
Не удивительно, что в том же 1995 году система была внедрена в других городах Мексики, а затем — и на иностранных предприятиях Сеmех. В рамках промо-акции компания разослала строительным фирмам миниатюрные коробочки, наподобие тех, в которых доставляют пиццу, под логотипом Сеmех на них был напечатан слоган: «Сегодня бетон доставляется быстрее, чем пицца».
ЗАВОДЫ ВСЯКИЕ НУЖНЫ, ИДЕИ РАЗНЫЕ ВАЖНЫ
Еще в начале 90-х Лоренсо Самбрано сделал правильный вывод о том, что в условиях нестабильной мексиканской экономики более или менее надежно гарантировать прибыли может только экспансия за рубеж. Вначале Сеmех сделала ставку на экспорт в США, однако эти действия натолкнулись на сопротивление американских конкурентов. Компания Southdown из Техаса пожаловалась на демпинг со стороны мексиканцев, и в 1990 году против продукции Сеmех в США была введена 60%-ная антидемпинговая пошлина, блокирующая всякую возможность поставок. Тогда Лоренсо Самбрано приступил к покупкам компаний за рубежом.
Его первыми приобретениями (в 1992 году) стали два крупнейших производителя цемента в Испании. Фирмы продавались очень дешево, и несмотря на то, что прежним владельцам они приносили одни только убытки, Самбрано удалось быстро привести их в порядок. В Испанию были командированы 23 менеджера с мексиканских заводов, которые внедрили на местных предприятиях оптимальные бизнес-процессы и провели реорганизацию. Примерно через год они вернулись домой.
Успешный испанский опыт подвигнул Сеmех на новые приобретения за границей, так что к началу финансового кризиса 1994 года около 60% доходов компания получала за пределами страны. При этом Сеmех скупала компании в развивающихся странах Латинской Америки, Азии и даже Африки (Египет). В настоящее время ее предприятия находятся более чем в 30 странах, но из них только две можно отнести к промышленно развитым — Испанию, а также США, где в ноябре 2000 года Сеmех приобрела Southdown — ту самую фирму, по инициативе которой были введены антидемпинговые пошлины, кстати, действующие до сих пор. Благодаря этим операциям объемы продаж Сеmех в 2003 году превысили $7 млрд., а выпуск цемента составил более 65 млн. т. По этим показателям компания в настоящее время занимает третье место в мире, уступая только французской корпорации Lafarge и швейцарской Holcim.
Cemex вполне сознательно отказывалась от поглощения производителей цемента в западных странах. Во-первых, такие приобретения были бы слишком дорогими. Так, Southdown с ее четырьмя заводами совокупной мощностью 1,2 млн. т цемента в год обошлась бы компании в $2,8 млрд. — больше, чем любая сравнимая по производительности фирма в Южной Америке или Восточной Азии. Во-вторых, в развивающихся странах до 80% продаж приходилось на цемент в мешках, который был значительно дороже, чем готовая бетонная смесь. Благодаря этому сегодня Cemex существенно превосходит своих европейских конкурентов по уровню прибыли. В-третьих, цементные заводы в странах «третьего мира», как правило, не отличаются высоким качеством управления, что дает возможность добиться значительного прогресса при перенесении на новую почву передового опыта мексиканской компании.
В Cemex существует отработанная процедура интеграции приобретенных компаний, опирающаяся на так называемый Cemex Way — методику систематического сбора и изучения информации о наиболее эффективных бизнес-процессах с последующим их внедрением в масштабах корпорации. В принципе производство и продажа цемента осуществляются почти одинаково по всему миру, однако на каждом заводе может существовать своя «изюминка», отличающая его от аналогичных предприятий. Собственно, Cemex Way — это метод поиска подобных «изюминок» в приобретаемых компаниях и передачи этого опыта другим заводам корпорации.
В начале 90-х в Cemex были созданы девять команд (так называемые e-teams, от испанского estandardiza-cion — «стандартизация»), каждая из которых занимается изучением бизнес-процессов в одной из девяти областей: отношения с клиентами и логистика, планирование, управление финансами, контроль затрат, HR-менеджмент, качество цементной смеси, информационные технологии, организация производства, отношения с поставщиками. В состав команды входят эксперты в своей области, имеющие за спиной не менее 10 лет практики, руководитель (обычно с опытом проведения интеграционных процессов), специалисты по IT и HR. Каждую группу курирует один из топ-менеджеров Cemex на уровне вице-президента или выше.
После завершения сделки о приобретении новой компании Cemex e-teams вместе с топ-менеджерами купленной фирмы тщательно изучают ее бизнес-процессы. Их задача состоит в том, чтобы выяснить, какие действующие на других предприятиях Cemex приемы следует распространить на новое подразделение, чтобы ускорить интеграцию и добиться экономии на масштабах, а также то, какие местные приемы целесообразно сохранить. Как правило, таковыми признаются порядка 20% операционных процедур на предприятии, остальные 80% подлежат замене на стандартные приемы, принятые в Cemex.
При этом процессы, используемые на приобретенном предприятии, отнюдь не отбрасываются в сторону. Каждый из них вносится в общекорпоративную базу данных и сравнивается с аналогичной процедурой, считающейся эталонной в компании, а также с приемами конкурентов. Наиболее эффективный вариант и становится стандартом для Сеmех. По словам менеджеров мексиканской компании, если руководителей приобретенной фирмы проинформировать о том, что их удачные находки не будут отброшены как не соответствующие общекорпоративной политике, а наоборот — в течение года будут растиражированы на 60 цементных заводах в 30 странах, это в значительной мере поднимет их настроение и устранит немалую часть психологических проблем, возникающих в процессе объединения5.
Как правило, каждая e-team находит по две-три методики, стоящие того, чтобы их распространили на других предприятиях. Таким образом, каждое приобретение приносит Сеmех примерно по 20 удачных находок. При этом члены команд заинтересованы в как можно более широком применении выявленных ими методик, так как их бонусы зависят от количества взятых на вооружение идей и их экономического эффекта. Как правило, работают эти команды около года, после чего их расформировывают, а входившие в них специалисты возвращаются домой. Впрочем, через некоторое время их могут пригласить в новую команду, хотя обычно в Сеmех стараются постоянно привлекать туда новых сотрудников, чтобы расширять их кругозор.
Что касается внедрения новых методик, то здесь превалирует принцип постоянного повышения требований к руководителям заводов в части производительности труда. Эксперты, изучая и систематизируя бизнес-процессы, определяют экономический эффект от их внедрения. В начале каждого отчетного периода перед лидерами подразделений ставится задача добиться аналогичного эффекта — за счет стандартизованной методики или чего-то оригинального, но не менее действенного. При этом, благодаря подробному описанию бизнес-процедур и возможности консультироваться с коллегами в других странах, процесс внедрения не требует больших затрат времени и сил.
Бизнес-процедуры, используемые сегодня в Сеmех, во многом представляют собой «коллективное творчество». Так, система доставки «точно в срок» впервые была разработана в Мексике; в Испании компания приобрела оптимальную технологию производства цементной смеси; метод контроля затрат берет свое начало в Венесуэле; система управления водными ресурсами была взята в Бангладеш; а наилучшую упаковку придумали на Багамах. По оценкам аналитиков, более половины используемых сегодня в Сеmех бизнес-процедур были восприняты в процессе интеграции каких-либо предприятий, а экономический эффект от их внедрения оценивался в 2000 — 2003 годах $150 млн.6.
Еще одним результатом применения Cemex Way стала всеобщая стандартизация. Менеджеры и производственники имеют дело с одними и теми же методиками, используют одни и те же приемы и буквально говорят на одном языке (английском). По словам Лоренсо Самбрано, «свобода информационного обмена изменила корпоративную культуру»7. Теперь менеджеры различных подразделений свободно общаются друг с другом, в компании поощряется информационный обмен, а на корпоративном сайте работают профессионально ориентированные форумы, на которых каждый сотрудник может попросить совета у коллег или поделиться интересной находкой.
Экономический спад на Западе в 2001 -2003 годах, хотя и несколько замедлил темпы роста компании, не нанес ей существенного ущерба, и в 2003 году Сеmех получила порядка $2,35 млрд. прибыли до налогообложения и амортизации при объеме продаж $7,5 млрд. Несмотря на значительные долги, сделанные во время приобретений 1999 — 2002 годов, финансовое положение компании остается стабильным, так что поглощения, очевидно, будут продолжаться. Впрочем, как говорит Лоренсо Самбрано, расширение не является самоцелью компании: Сеmех не стремится быть самым крупным производителем цемента в мире, предпочитая быть самым прибыльным.
____________________________
1 Concrete Ideas, CIO Magazine, 15 августа 2001
2 CEOs Who Have Vital Data at Their Command, Business Week, б сентября 2001
3 Там же
4 Bordering on Chaos — The Cemex Story, Wired Magazine, май 1997
5 Global integration the Cemex way; Corporate Dealmaker, 23 февраля 2004
6 Там же
7 Cement plus heavy-duty networking equals big profits, Wired Magazine, июль 2002
ЦЕМЕНТНЫЙ БРЕНДИНГ
В развивающихся странах большая часть продаж цемента приходится на розничный рынок, что превращает этот продукт в брендированный товар. У Сеmех нет единого общемирового бренда — продажи цемента мешками осуществляются под многочисленными региональными торговыми марками, как правило, приобретенными компанией вместе с заводами в Мексике и других странах мира. Лишь в немногих случаях Сеmех после поглощений использовала новые бренды. Так, например, произошло в Коста-Рике, где местный бренд цемента Sempa, согласно исследованиям, ассоциировался не с продуктом, а с названием промышленного конгломерата, в состав которого входили и цементные заводы. Теперь Сеmех продает там цемент под маркой Samson.
В маркетинговой политике Сеmех придерживается децентрализованного подхода, отдавая рекламу и продвижение региональных брендов на откуп местным менеджерам. Как говорит по этому поводу Лоренсо Самбрано, на каждом локальном рынке складывается своя уникальная тенденция спроса и свой уровень конкуренции, так что специалисты на местах лучше знают, что надо делать.*
Тем не менее центральное правление Сеmех само проводит широкомасштабные маркетинговые исследования, направленные на поиск оптимальных путей дистрибуции цемента в различных странах. Так, например, чтобы лучше понять потребности покупателей, группа сотрудников Сеmех в течение целого года проводила по 10 часов в день в бедных кварталах Гвадалахары, изучая особенности местной жизни. Как выяснилось, для малообеспеченных мексиканцев строительство собственного дома является, без преувеличения, одной из важнейших целей в жизни: каждая семья мечтает создать patrimonio — то, что имеет ценность для следующего поколения. Так как у бедняков нет денег на постройку, семьи объединяются в большие группы и организуют tandas — своего рода лотереи. Каждая семья вносит свой небольшой пай, а еженедельно проводится «тираж», в результате которого один (реже — несколько) счастливчик получает всю сумму, которую использует на строительство дома.
На основании этого опыта Сеmех сама начала организовывать tandas, выигрышами в которых стали не деньги, а строительные материалы, включая цемент. Кроме того, специалисты компании предоставляют консультационную помощь застройщикам, дают им в аренду рабочий инструмент и оказывают прочую поддержку. Уже в первый год действия программы ее участниками стали более 30 тыс. семей, и Сеmех ставит перед собой цель в течение пяти лет довести этот показатель до 800 тыс.**
Еще одна программа Сеmех направлена на расширение сотрудничества с мелкими дистрибуторами. Большую часть цемента в мешках компания продает в Мексике через небольшие, обычно семейные магазины, которым в принципе все равно, чьим цементом торговать. Их число только в одном Мехико достигает 4 тыс. Чтобы заинтересовать торговцев в сотрудничестве, Сеmех предложила им программу франчайзинга. Магазины, принимающие в ней участие, работают под общей вывеской Construrama и торгуют цементом от Сеmех (а также другими стройматериалами, в чем компания никак не ограничивает своих партнеров). Взамен эти торговые точки получают от Сеmех консультационную помощь в части бизнес-планирования, управления финансами и складскими запасами, кроме того, при необходимости их покупатели могут рассчитывать на советы и рекомендации специалистов Сеmех.
В связи с появлением в Мексике крупных американских продавцов стройматериалов наподобие Home Depot популярность франчайзинговой программы Сеmех среди местных мелких торговцев значительно выросла. Предприниматели надеются, что Сеmех сумеет защитить их от конкуренции.
___________________________
* Why Mexicans mix cement with football, Financial Times, 7 июля 2004
** What Developing-World Companies Teach Us About Innovation, Harvard Business School Working Knowledge, 26 января 2004